Martin Bøge Mikkelsen

Det er et stort spørgsmål, der også afhænger af virksomhedsformen. I et ApS og IvS er det ikke et krav, selv om nogle vælger at have det alligevel, mens der i et A/S kræves mindst tre bestyrelsesmedlemmer. I mange selskaber er ejer og administrerende direktør den samme, og der skal man være meget bevidst om, hvad man vil bruge en bestyrelse til. Er det for at blive bedre, eller er det prestige?

Hvis man ønsker en professionalisering af sin virksomhed og skabe merværdi, kan det være en god idé med en professionel bestyrelse, der kan gøre virksomheden stærkere. Man får en række mennesker, der vil gøre alt for at gøre virksomheden bedre, men bestyrelsen skal selvfølgelig også kontrollere.

Derfor skal man gøre op med sig selv, om man tror så meget på sig selv, at man gerne vil udfordres og ikke bare have nikkedukker i bestyrelsen.

En bestyrelse skal sammensættes ud fra kompetencer og diversitet. Diversitet skal her blandt andet forstås som køn, geografi, kultur og markedserfaringer. Det er også vigtigt, at medlemmerne har et personligt værdisæt, der matcher virksomheden og direktionen. Det må meget gerne være medlemmer med et godt netværk, der er villige til at bruge deres netværk til at åbne døre andre steder.

I forhold til bestyrelsesformanden skal man finde en, der har både personlige og faglige kompetencer til at være et bindeled mellem aktionærer/ejerne, bestyrelse og direktion. Bestyrelsesformanden skal udover at lede, organisere og prioritere bestyrelsesarbejdet også have kompetencerne til at være en god sparringspartner til direktionen samt skabe rum til fokus på værdiskabelse og få ting til at ske.

Vedkommende skal også kunne motivere og sparre i forhold til ledelse, strategi, vækstplaner, budgetter og meget andet, der kan have indvirkning på virksomheden. På samme måde skal bestyrelsesformanden også have empati og evner til at prioritere og støtte direktionen i forhold til arbejdsbelastning.

Jeg har selv siddet i en bestyrelse med fire andre i en virksomhed, der omsatte for under en million kroner og havde to medarbejdere. I dette tilfælde var vi dog allesammen medejere og løste også andre opgaver. Da virksomheden blev solgt, var den vækstet til 42 medarbejdere. Salgsprisen var et trecifret million-beløb.

I princippet kan en virksomhed ikke være for lille, men man skal overveje forholdet mellem antallet af ledere og ansatte.

Bestyrelsen er ansvarlig for den overordnede og strategiske ledelse af virksomheden. Desuden varetager bestyrelsen virksomhedens interesser og fastsætter værdier og målsætninger. Den skal have et klart billede af virksomhedens risici og foretage kontrol og opfølgning over for direktionen. Bestyrelsen er ligeledes bindeled til aktionærerne og fungerer som det øverste organ, så direktionen eksekverer på beslutninger truffet af bestyrelsen. Sådan fungerer det, når det er en professionel bestyrelse, men det er ikke altid, at det er tilfældet.

Jeg opererer med fem typer af bestyrelser, hvor nummer fire klart er den, som jeg selv foretrækker.

1. Tantebestyrelse: Sammensættes af familie og nære venner. De er ikke nødvendigvis kompetente til at sidde i bestyrelsen, og hvis de er, tør de ikke at sige ejeren imod. De giver ikke god sparring, og magten ligger i direktionen. Ved sådan en type bestyrelse ønsker direktøren typisk ikke indblanding.

2. Kosmetisk bestyrelse: Det er typisk en bestyrelse, hvor medlemmerne sidder i bestyrelsen på grund af deres navn og image i lokalområdet. Her ligger magten også i direktionen.

3. Tilsynsbestyrelse: En bestyrelse der holder øje med, hvad der bliver gjort, og om virksomheden lever op til de krav, der bliver stillet. Bestyrelsen er ikke med til at skabe værdi og udvikle virksomheden men fungerer udelukkende som et kontrollerende organ.

4. Beslutningstagende bestyrelse: Det er en topprofessionel bestyrelse, hvor bestyrelsen har strategisk lederskab og træffer beslutninger. Magten løftes fra ejer, leder eller direktør et trin op i bestyrelsen, og direktionen eksekverer på baggrund af bestyrelsens beslutninger, der er med til at skabe værdi og udvikling i virksomheden.

5. Management bestyrelse: Her smelter direktion og bestyrelse sammen, og det er ikke tilladt i Danmark men ses ofte i USA, hvor det ikke er ualmindeligt, at den administrerende direktør og bestyrelsesformanden er den samme person.

I et Advisory Board er medlemmerne ofte ulønnede og ansvarsfrie. En bestyrelsesformand eller bestyrelsesmedlem er derimod forpligtet og kan drages til ansvar for sine handlinger. Derimod er der ikke forskel på, hvordan de skal agere i forhold til sparring og indspark. I begge tilfælde skal de sige, hvad de mener er bedst for virksomheden.

Hvis man er i tvivl om, hvorvidt man er klar til at få en bestyrelse i sin virksomhed, er det en mulighed at begynde med et Advisory Board for at vænne sig til at blive presset og udfordret i at gøre virksomheden mere professionel. Hvis det går godt, kan man senere konvertere til en professionel bestyrelse.

Her skal virksomhedsejerne først og fremmest gøre op med sig selv, hvad bestyrelsen skal bruges til, og hvad virksomheden ønsker at få ud af bestyrelsen. Det er ejerne, der skal finde bestyrelsesformanden, og det er naturligvis vigtigt med god kemi og det rigtige værdisæt.

Det er meget vigtigt at finde den rette formand, det er en screeningsproces, og det er en god ide at mødes flere gange for at afstemme forventninger og værdier. Man skal finde en bestyrelsesformand, der har kommerciel forståelse og et kommercielt mindset.

En formand skal kunne bestyrelseshåndværket, og en uddannelse i bestyrelsesarbejde er ekstremt vigtigt. Formanden skal evne at kunne bringe alle kompetencer i spil i bestyrelseslokalet.

Virksomheder har en levetid og gennemgår forskellige faser. Nutidige og fremtidige faser skal tænkes ind, når man vælger en bestyrelse. Bestyrelsen skal måske skiftes ud, alt efter om virksomheden står foran en turnaround, implementering af en ny vækststrategi eller noget helt andet. Når en sådan fase er afsluttet, kan der være behov for andre kompetencer.

Det gælder både i direktionen, men også i bestyrelsen. Det er en god ide med et årligt møde med evaluering af bestyrelsen og direktionen, hvor der kan stilles spørgsmål og gives feedback: Har vi eksempelvis den rigtige konstellation? Et sådant møde er en del af årshjulet i en professionel bestyrelse. Evalueringen af bestyrelsens arbejde kan med fordel foretages af en ekstern konsulent.

En opgave eller sag skal drøftes i bestyrelsen, så snart den har strategisk, kommerciel eller økonomisk væsentlig betydning for virksomheden.

Mange virksomheder eller organisationer skriver ind i vedtægterne, i ejeraftalen og forretningsordenen for bestyrelsen, hvilke typer af opgaver, der er relevant for bestyrelsen at tage stilling til.

Som virksomhedsejer eller administrerende direktør skal man sammen med bestyrelsesformanden nedskrive de målsætninger, der er for virksomheden. Der påbegyndes derefter ofte en strategiproces, hvor direktionen kommer med et oplæg til nogle pejlemærker og et oplæg til en strategi. Oplæggene bliver en del af en strategiworkshop, hvor bestyrelsen inddrages, og derefter udarbejdes den endelige strategi.

Strategien danner fundamentet for, hvad der det kommende år skal eksekveres på og til hvilket budget. En sådan proces bør man gennemgå som en naturlig del af årshjulet, hvor også evalueringen og forventningerne til bestyrelsen er programsat.